企业运行必须具备三个要素：文化要素、战略要素和管理要素。文化决定行为，战略决定方向，管理决定绩效。企业文化和企业战略是企业开展一切经营管理活动所必须的前提条件。文化是一种集体的习惯，是点滴积累起来的集体下意识行为。战略是方向性的选择，一旦确定下来就会持续很长一段时间。而企业管理则是“持久战”，需要每时每刻、实实在在地持续去做。

一、企业文化体系

（一）文化根源
儒家精神做人，道家智慧做事

（二）企业宗旨

全心全意为顾客服务

全心全意为员工服务

全心全意为社会服务

（三）企业愿景

创百年基业，做百万富翁

（四）企业目标

打造行业第一品牌

进入中国企业500强

成就百名百万富翁

（五）企业精神

真诚创造未来，品质铸就辉煌

（六）企业品德

上善若水，厚德载物

（七）企业品牌释义

艺术管理，海纳百川

（八）企业座右铭

搞清事物本质，充分换位思考

（九）企业发展观

居安思危，居危思进

（十）企业服务理念

深层服务，创造顾客

（十一）企业作风

求实：要实不要虚

真实：要真不要假

落实：说到要做到

二、企业战略体系

（一）集团及各公司发展战略

1、集团发展战略

战略描述：根据定向多元化的发展战略，确定房地产、休闲酒店、家居市场为艺海集团的三大主营产业，并且只在这三大产业内谋求发展。各产业专业专心，打造可持续发展的商业模式，以可复制的企业管理体系为支撑，实现企业永续发展。

战略目标：第四个五年规划（2012-2016年）期满，全集团实现资产市值过50亿，年销售收入过10亿。

第五个五年规划（2017-2021年）期满，全集团实现资产市值过100亿，年销售收入过20亿。

第六个五年规划（2022-2026年）期满，进入中国企业500强。

2、正琨房地产发展战略

战略描述：专注产权清晰的房地产开发，由多元至单一，以可复制的企业管理体系为支撑，以优良的品质为保障，以打造可复制产品的能力为核心能力，在实践中探索可复制的产业化房地产模式。

战略目标：至2016年，累计完成开发面积超过30万平米。

3、正德发展战略

战略描述：专注于休闲酒店行业，以商务宴请为市场定位，在北京市场谋求发展，提供高性价比、高品质、高品位的产品，以服务的持续创新为核心能力，以连锁方式实现规模扩张。

战略目标：到2016年正德年销售收入超过5亿元。

4、万家灯火发展战略

战略描述：专注于家居市场行业，以大众消费为市场定位，以摊位租赁制为商业模式，以可复制的企业管理体系为支撑，以服务创新能力为核心能力，以单店方式扩张。

战略目标：到2016年年销售收入超过3亿。

5、正达发展战略

战略描述：专注于歌厅娱乐行业，以高档聚会为市场定位，提供高性价比、高品质、高品位的产品，研究、模仿成功的量贩式KTV商业模式。

战略目标：至2016年，年销售收入超过5000万元。

（二）人才战略

1、用人原则

（1）德才兼备，以德优先；

（2）实践是检验人才的唯一标准；

（3）不论资排辈，用赛马机制选人；

（4）将合适的人放在合适的位置上；

（5）用有成功经验的人，培养有潜质的人；

（6）末位淘汰。

2、用人标准

（1）态度：态度决定高度，只有正确的工作态度才能取得不凡的工作成就。

（2）学习力：人和人的差异、企业与企业的差异说到底就是学习力的差异。

（3）恒心：只有持之以恒，才能获得最终的成功。

3、人才招聘

（1）拓宽招聘渠道；

（2）明确招聘标准；

（3）规范招聘流程。

4、人才培养

（1）梯队建设；

（2）岗上教练；

（3）持续有效的培训。

5、留人原则

（1）用感情留人；

（2）用利益留人；

（3）用事业留人。

三、企业管理体系

作为企业的管理者，如何能够持续地做好企业管理工作？在繁杂的管理问题面前到底要抓住哪些主要问题？企业管理如何能够复制？到底什么才是科学长效的企业管理体系？

答案只有一个：必须将繁杂的管理工作系统地简单化！也就是要找出管理的一些基本要素，并将它们整合成一个相互联系的整体，形成一套基本的管理模式。企业管理者要做的主要工作就是首先将这些关键问题想明白，然后向大家说明白，最后再发动大家做明白。

基本的哲学原理告诉我们，解决问题要抓住主要问题，还要抓住问题的主要方面。依据这一原理，结合管理学理论和艺海十余年管理的实践经验，从统一思想、组织建设、制度流程、考核评比、管理控制、利益分配和总结反思这七个方面，将艺海的企业管理“有系统地简单化”，并步调一致地开展企业管理工作，从而实现全集团的多元化发展，一元化管理。

（一）统一思想

思想是行动的先导。必须把统一思想工作摆在各项工作的首位，先统一思想再开展工作。只有思想统一才能行为一致。任何一个组织，其组织成员都必须理念一致，志同道合，否则这个组织一定不可能长久！所以，在艺海决不能产生与主体意识形态相左的思想。此所谓“志同，才会道合；道同，方可与之谋”。那么艺海是如何具体开展统一思想的工作呢？主要有三个方面：其一是艺海“三书”的编撰与修正；其二是培训；其三是内部宣传。

事实上，“三书”的编撰与修正的过程本身就是一个高度统一思想的过程。艺海“三书”是指《艺海纲领》、《艺海基本法》和《艺海企业文化读本》三本书。“三书”的内容实际上就是一些艺海已经想明白的、论证过的、符合实际的、正确的理念。通过不断地宣导这三本书，实践这三本书，使全体艺海人都知道，艺海的价值观是怎样的，主张什么反对什么，艺海的发展之路将怎么走，有哪些基本规矩，从而实现艺海人思想的统一。同时，这三本书还要根据宏观环境的变化和企业发展的不同阶段，进行定期修正。“三书”修正工作以民主的方式开展，共同参与，广泛征求各方的意见。

系统的培训已经成为一个现代企业非做不可的工作。企业培训一般包括企业文化培训和技能培训。在艺海，培训决不仅仅只是传授知识、提高工作技能，而是将培训的重点放在以“三书”为核心的企业文化培训上。通过各种形式的文化培训实现思想的高度统一。

不断地通过各种渠道将艺海的文化观念、管理决策、新闻事件传达到每个员工也是必要的。在艺海，文化宣传就是要牢牢把握正确舆论导向，充分发挥《艺海报》、《艺海观点》、艺海网站、OA等媒体的宣传作用，统一全体员工的思想。

（二）组织建设

思想统一之后，首要的任务就是建立健全组织。企业的良性运转必须依赖健全的组织。根据企业的实际情况，首先要考虑我们到底需要哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。建立并明确组织机构的本质实际上就是明确权责。权责不清，组织必然不健全。权责不清时，组织成员将无所适从，工作就会推诿扯皮，企业则必然无法达成良好的绩效！

在组织机构的设置方面：艺海采取的是联邦分权制的三级组织结构，也就是我们常说的联合舰队式的组织结构。总公司为决策中心，二级公司为管理中心，三级公司为利润中心。通过专业的二级公司和强有力的总公司，为集团设定整体的战略目标与战略路线以及有效的考核模式。以统一的管理体系、模板化的操作方式，强力指导各级公司的经营与管理。

在组织运行的权责方面：首先强调的是分权。对顾客服务的一线管理者是所有权责的中心。在艺海，任何未以书面形式明确表明为上一级管理者所拥有的职权都视同为下一级管理者所拥有。在强调分权制的同时，还必须在分权的多元化中保持基本的一致性，在基本的框架内又有充分的自主权。也就是我们常说的“允许各自为战，不允许各自为政”。

在组织领导体制方面：艺海采取的是“集体决策、一长负责”的体制。董事会是公司的决策机构，根据《艺海基本法》中所明确的权限对重大事项进行集体决策。总经理负责组织实施董事会的决策并决定日常的经营管理事项。各级公司的部门负责人对所在部门的职责全权负责。

在组织上下级关系方面：上级对下级不只是指挥，更重要的是协助。上级对下级不只是管理，更重要的是服务。上级对下级不只是权力，更重要的是责任。

在组织人才培养方面：艺海强调的是绩效成果，而不是论资排辈。通过分权化的组织机构设置、对目标进行逐级的分解与评价使每位管理者为自己的目标负责，绩效成果也归其所有。为各个层级的管理者搭建施展才华的平台，在实践中培养、训练并检验人才。实践才是检验人才的惟一标准！

在组织建设方法方面：艺海各公司的组织机构建设是通过模板化的“五定”方案完成的，即定组织机构、定部门职权、定岗位设置、定人员编制和定管理人员。

（三）制度流程

统一了思想，建好了组织机构，明确了权责，就要为组织成员制定制度与流程。好的制度可以有效地规范和引导组织成员的行为，也为评价行为的好坏提供必要的依据。

制定制度与流程的本质就是将我们日常所说的所做的正确部分固定下来。当我们再碰到同样的问题，就不必再行商量，按制度流程办就行了。这样企业管理者就不会在同样的问题上反复纠缠、浪费时间、牵扯精力了。

艺海的制度与流程建设，是一个循序渐进的动态过程。主要是将八项基本制度和两个方面的流程，按不同的阶段以不同的深度做实、搞明白。八项基本制度分别是：（1）客户管理制度；（2）人力资源制度；（3）财务管理制度；（4）行政管理制度；（5）采购管理制度；（6）工程管理制度；（7）安全管理制度；（8）员工奖惩制度。两个方面的流程分别是；（1）工作流程，各项工作流程直接配套于相关制度中并根据需要设置相应的表单；（2）服务流程，其中，一般性服务流程以标准化的方式独立成套，特殊性服务流程以案例的方式加以辅助。

在制度流程的制定上，艺海始终坚持着“求实”的原则。求实不求全，要好用的而不是要好看的。到哪说哪话，说到哪儿就做到哪儿，制度流程就定到哪儿。追求的是做到而不是说到，是简洁实用而不是复杂繁琐。按“制定→推广→执行→修正→推广→执行……”的步骤，循环往复，不断提高制度与流程的完善程度。在制度流程的执行上，艺海强调“制度不是用来看的而是用来执行的”。现行的制度与流程虽然会有不足、有缺陷，甚至会有错误的地方，但在修正之前必须百分之百地严格执行！

（四）考核评比

有了统一的思想、明确的权责和清晰的规则，企业就可以有序地开展各项工作了。但如何明确工作的方向和评价工作的结果呢？这就是企业管理中至关重要的一环——考核评比。艺海管理的核心是激发人的潜能，调动人的积极性。只有正确评价各项工作的成效，才有可能激发人的潜能，调动人的积极性。

考核评比就是开展各项工作的指挥棒。考什么得什么，有什么样的规则就会导致什么样的行为结果。艺海的考核评比机制主要由四部分组成：考核、赛马、标杆对比、表扬与批评。

考核：考核对象为公司、部门和员工。对公司的管理考核，艺海实行统一的模板化考核模式，也就是重点考核各级公司本文所描述的管理“七件事”。对部门和员工的考核则分别以部门职责、岗位职责为基础。公司、部门和员工具体考核指标的设定按以下步骤和方法完成：（1）根据不同考核对象提炼工作的关键节点；（2）对关键节点按所期望完成的标准及程度进行准确的描述，要充分进行量化；（3）根据不同发展阶段所强调的重点核定各指标的权重，设置分值。

赛马：艺海在2008年提出要建设赛马型组织，其目的就是通过建设赛马型组织，科学设计赛马机制，形成不论资排辈、用赛马机制选人、凭绩效成果升迁的人才选拔机制。在实践中发现并检验人才。有比较才能更好地进步，有比较才能更好地相互促进。赛马机制是一种竞争型的机制，一个好的赛马机制能够充分激发人的潜能，调动人的积极性。在企业内部形成一种积极向上的竞争气氛，能够使企业永远保持十足的活力和战斗力。具体来讲，就是要在企业内部营造这样一种态势：集团内不断出现各项工作都遥遥领先的公司；公司内不断出现绩效特别突出的部门；部门内则不断涌现出有所建树的员工。通过赛马还要形成末位淘汰机制，让每个公司、每个部门、每个员工都清醒地认识到：只有全力以赴才能保持自己相对的优势，否则就有被淘汰的危险。

标杆对比：设立标杆企业的做法就是要学习别人的成功经验，使自己少走弯路。在管理上，成功的企业所做的事大体是一致的。不同的是，一些企业只是说到了，而一些企业是真正地做到了。设立标杆企业就是找出一个在管理理念方面与我们基本一致但比我们优秀的企业，按照“研究→模仿→创新”的顺序，积极地、有计划地缩短与优秀公司的差距，并最终实现超越。

表扬与批评：表扬与批评就是本着重表扬、慎批评的原则，对表现突出的好人好事及时表扬、予以肯定，对所存在的问题及时提出来。这样有助于好人、好事、好现象在企业内发扬光大，使不对的、不好的事及时得到抑制，使企业管理层爱憎分明、态度明确地指导各项工作。

（五）管理控制

管理企业必须进行必要的控制。艺海的管理控制主要包含三个方面，一是工作计划，二是全面预算管理，三是监督。计划和预算的本质就是谋定而后动，把下一步要做的事提前想清楚，要用的钱提前算明白。通过工作计划可以把握工作方向、推进工作进展，通过全面预算管理可以控制收支、获取最大利润。而监督的目的决不仅仅是查处拿回扣、收好处等行为，而是确保企业的长治久安，保障企业的可持续发展。没有有效的监督，腐败就会变成腐朽。

工作计划：工作计划就如同下棋一样，想的步骤越多，赢的概率就越大。同样，工作计划搞得越周全，企业就越能良性运转。古人有云：不谋万世者，不足谋一世；不谋全局者，不足谋一域。讲的就是这个道理。艺海主要从业务和管理两个方面，制定年度及月度工作计划。业务方面主要是业绩目标、营销计划、工程计划、采购计划等。管理方面的计划则是紧紧围绕管理“七件事”进行展开。

全面预算管理：在预算编制方面，根据工作计划从工程、采购、人力、能源、营销等方面分类制定年度及月度预算，然后再汇总形成利润预算和资金预算。在预算执行过程中，预算内的支出由各公司总经理一支笔签字审批；超预算支出按权限审批。

监督：在监督方面，艺海已经设立了专门的监督检查机构即各二级公司的监事及集团监事会，而且，有的公司设立了专门的质检部门或专设了质检职责。监督是各项制度流程得以贯彻执行的保障，旨在促进企业的规范化运行，保障收入的准确性、支出的合理性和流程的合规性。除了发挥专门机构的监督职责外，上下级之间、横向部门之间、同一流程的上下节点之间都存在着监督和被监督关系，这也是我们企业监督体系的必要组成部分。

（六）利益分配

事实证明，没有利益分配的事，极少数人可以，大部分人不行；短期可以，长期不行！打土豪的目的是为了分田地。阶级斗争的目的是为了阶级利益。重视利益分配的本质就是：只有共同受益，才能共同努力。建立在利益上的友谊，远比建立在友谊上的利益要好得多、久得多！

所以，明确利益分配是企业开展一切工作的前提。相关利益分配问题必须放到桌面上来，开诚布公地谈明白。股权明晰、薪酬方案、一人一薪计划和决算分配是艺海在利益分配方面必须重点完成的四项工作。

明晰股权关系是规范企业法人治理结构、建立现代企业制度的前提条件。孟子云：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”。所以，艺海将逐步吸收高层管理者入股，实现多元化股权结构是必然选择。因为，实现多元化的股权结构，对公司内部来讲，其本质就是将核心人才的个人利益与企业利益捆绑在一起，个人与企业同发展、共进退。只有大家的货都在同一条船上，大家才能真正关心潮涨与潮落。实现多元化的股权结构要根据艺海的实际情况制定出明确的股份管理规定，这样才能有效保障股东的合法权益。

薪酬方案本着行业领先、高收入高标准、明确可量化、薪酬个性化、及时激励、承诺有保障的原则制定。制定步骤是：第一步，根据各公司不同的情况，先按管理股、任务薪酬、固定+浮动的等级工资等方式确定利益分配模式，并明确个人收入组成的计算公式。第二步，再明确账务的计提方法、绩效调整方法，利润计算公式等账务核算方式。

艺海实施全员的一人一薪计划，人手一份。通过一人一薪计划，使每个人都能清楚地知道，上年度个人收入的结算情况、本年度自己的钱将怎么挣、自己必须完成哪些工作，本年度重点要干好哪些工作，这些工作完成之后的评价方法等明确责、权、利的基本事项。因此，一人一薪计划书包括五部分内容：（1）上年度个人薪酬实际状况；（2）本年度个人薪酬计算方法；（3）本岗位说明书；（4）本年度重点工作；（5）本年度考核方案。

决算分配根据日常经营中使用的财务报表，制定统一的决算模板。企业的年终决算按由下至上各公司先分别做决算、总公司再审核汇总的步骤进行。股份分红参考上市公司的规范做法，根据艺海财务指标的完成情况，形成每股收益，按股分红。薪酬分配则依据事先定好的一人一薪计划书及时如数兑现。

（七）总结反思

做好以上六件事，企业就可以良性运转了。但企业还必须根据宏观环境的变化和自身不同的发展阶段，不断地进行创新与提高。那么，用什么方法提高呢？艺海的做法是：总结与反思。成功的企业善于总结，企业经过一段时间的发展后就一定要总结经验，总结我们究竟做对了什么和做错了什么。对的，我们坚持；错的，马上改正；保持清醒的头脑，提高忧患危机意识，从实践中不断总结理论，研究企业发展规律，用实践中总结出的宝贵经验，正确引领企业未来的行动纲领。有了总结还要及时对不足的方面进行反思，没有反思就没有纠正，没有纠正就没有进步。要及时对错误进行纠正，对不足加以改进。

总结：通过总结可以切实地将管理体系的“七件事”串联起来，并将此前制定的工作计划拿出来，逐条进行核对，看看我们都完成了哪些工作，完成的效果如何，还有哪些没有完成。完成好的坚持做下去，完成效果一般的赶快加强，对未能完成的工作分析原因，想出办法，抓紧完成。

反思：就是自我批评。批评不等于否定。实践是检验真理的惟一标准。自我批评就是要通过实践找出不足，分析原因，及时地予以纠正。

在总结与反思的工作完成之后，就要结合总结与反思中的各项内容，思考下一个阶段的工作将如何开展，应主要做好哪几项工作。理清思路，形成下一阶段重点工作的内容。

结论

管理必然有它自身的一般规律，管理的要素是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，具备了明显的专业特性和可复制性。管理的过程也是一个重复的过程，我们可以系统化地将管理工作进行分析和分类，并且编制出相关的模板，这样就可以在不同的行业复制相同的管理。这里，引用华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。只要我们搞清管理“七件事”的本质，管理就会变得很简单。简单的事重复做就是不简单！就像练武功一样，创造出一套拳法，然后年复一年、日复一日地修炼，功力自然越练越深，武功也必然越来越精湛。

企业管理的“七件事”互为条件，相互关联，串联成一个管理的整体结构，循环往复，形成了艺海可复制的企业管理体系。负责任地说，只要艺海的管理者能够搞清管理“七件事”的本质，抓住这些主要的问题，年复一年、日积月累地重复做、做到位，那么，艺海必将实现“进入中国企业500强”的宏伟目标，成为一家受尊敬的企业。也一定能够达成我们全体艺海人“创百年基业，做百万富翁”的共同愿景。我们的生活也将更加精彩！更加美好！